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Análise filosófica de organizações industriais

Por Maarten J. Verkerk e Arthur Zijlstra

 Traduzido por Breno Oliveira Perdigão

Revisado por Luiz Adriano Borges

 

  1. Introdução

Em torno da virada do século, o engenheiro americano Frederick Taylor (1856-1917) introduziu métodos científicos na manufatura para melhorar a eficiência. O objetivo era controlar o trabalho por meio de métodos racionais, meios tecnológicos e técnicas de gerenciamento. Taylor esteve no centro de amargas controvérsias. Por um lado, seus princípios foram bem aceitos pelas indústrias e universidades. Por outro lado, eles foram fortemente hostilizados pelos sindicatos e pela política. Apesar da forte oposição, as ideias de Taylor se espalharam rapidamente.[1]

Os princípios tayloristas – também indicados como Gestão Científica – constituíram a base da indústria ocidental. Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos fizeram uma recuperação rápida da indústria ocidental, através da introdução de técnicas tayloristas na Europa e no Japão. Fábricas de grande escala e altamente eficientes foram projetadas. Os anos sessenta foram a idade dourada do Taylorismo. Grandes volumes de produtos foram fabricados. No entanto, no final dos anos sessenta, o ambiente de negócios mudou consideravelmente. Parecia que as fábricas de larga escala não conseguiam lidar com os requisitos dos clientes em relação à qualidade e flexibilidade.

As ideias de Taylor foram duramente criticadas. Já em 1911, um comitê especial do congresso americano concluiu que “o sistema de Taylor parece ser de tal tipo e natureza que prejudica os melhores interesses dos operários americanos”.[2] Ao longo dos anos ficou claro que este comitê estava correto. A produção em massa resultou em absentismo, muitas doenças, falta de motivação, apatia, baixa moral, sabotagem e desperdício. Em resumo, desumanização e alienação.[3]

Uma série de conceitos alternativos foram propostos desde então para superar as limitações dos princípios tayloristas. Geralmente, esses conceitos requerem uma abordagem alternativa “mais humana” ou uma abordagem “integral”.[4] Este fundamento suscita muitas questões. O que é uma alternativa “mais humana”? O que é uma abordagem “integral”? Argumenta-se que pensar sobre estas questões requer uma “visão do todo”.[5] No entanto, na ciência da organização, tal visão do conjunto não pode ser encontrada. Mais do que isso, há bastante confusão sobre a natureza e a relação entre as diferentes dimensões das organizações industriais, por exemplo, suas dimensões técnicas, econômicas e sociais. Apesar disso, acredita-se que uma “visão do todo” é necessária para entender a desumanização e a alienação de forma fundamental e esboçar os contornos de uma perspectiva libertadora.

Em nossa opinião, a cosmologia, desenvolvida por Herman Dooyeweerd, oferece uma visão filosófica do todo. Uma visão que pode ser utilizada como um quadro para analisar, interpretar e compreender fenômenos nas organizações industriais. Na nossa opinião, é necessária uma análise estrutural das organizações industriais para afastar equívocos com relação aos fenômenos da desumanização e da alienação, para desenvolver a ideia de uma organização “mais humana” e de explorar a estrutura normativa das organizações industriais. Em outras palavras, o objetivo deste contributo é mostrar a fecundidade de uma abordagem da filosofia reformacional para obter uma melhor compreensão da natureza das organizações industriais e, consequentemente, da responsabilidade social corporativa.

Este artigo possui a seguinte configuração. Na seção 2, os princípios do taylorismo serão revistos e suas alternativas serão exploradas. Na seção 3 será apresentado um caso comercial. Na seção 4, este caso será discutido de um ponto de vista filosófico. Finalmente, serão elaboradas algumas conclusões.

 

  1. O Taylorismo e suas alternativas

2.1. Princípios do taylorismo

Em seu livro Principles of Scientific Management (“Princípios de Gestão Científica”), Taylor afirma que os interesses dos empregadores e dos empregados são basicamente os mesmos, ou seja, uma cooperação harmoniosa levará à prosperidade para ambas as partes.[6] Na sua opinião, este objetivo pode ser realizado pela aplicação de princípios científicos. Taylor enfatiza que os trabalhadores e a gerência devem fazer a sua parte de forma justa. Os trabalhadores devem dar os melhores esforços e a gestão deve assumir novos encargos e deveres. Taylor menciona quatro grupos de novas responsabilidades[7]:

 

Princípio 1: O desenvolvimento de uma ciência. A primeira responsabilidade da administração é substituir as antigas regras de ordem dos trabalhadores por leis científicas. Este princípio implica a padronização dos processos de trabalho e o desenvolvimento de ferramentas.

Princípio 2: Seleção científica e treinamento de trabalhadores. A segunda responsabilidade da gestão é a seleção científica dos trabalhadores para garantir que eles tenham as qualidades para realizar o trabalho. Depois disso, eles precisam ser treinados para trabalhar de acordo com os padrões.

Princípio 3: A cooperação cordial entre gestão e trabalhadores. A terceira responsabilidade da administração é estimular uma cooperação cordial entre a gerência e os funcionários para que o trabalho seja feito de acordo com os princípios e as leis da ciência.

Princípio 4: A divisão igual do trabalho e a responsabilidade entre a gerência e os trabalhadores. A quarta responsabilidade da administração afirma que o gerenciamento deve fazer todo o trabalho para o qual eles estão equipados melhor do que os trabalhadores, por exemplo, design de métodos de trabalho, preparação de ferramentas, planejamento, treinamento, supervisão e controle. A essência é que todo o trabalho cerebral é removido do chão de fábrica[8]. Este princípio implica a introdução do gerenciamento funcional.

 

Estes quatro princípios tiveram um enorme impacto na organização do trabalho. Em primeiro lugar, implicava que todas as atividades de fabricação são divididas o máximo possível em subtarefas simples. Todo funcionário tem que executar uma dessas tarefas simples. Em segundo lugar, implicava que todas as subtarefas eram padronizadas. Os métodos de tarefas básicos dos trabalhadores devem ser substituídos por instruções científicas e ferramentas técnicas. Em terceiro lugar, implicava uma separação rigorosa entre controle e execução. Os gerentes têm que fazer todas as atividades de controle e os trabalhadores devem executar apenas atividades técnicas.

Ao mesmo tempo que Taylor publicou seus Princípios de Gestão Científica, Henri Ford iniciou a produção em massa de automóveis. O elemento mais característico de sua tecnologia de produção foi a linha de montagem em movimento. Nesta linha, o empregado tinha um lugar fixo e o produto estava se movendo. A linha de montagem foi possível, entre outros motivos, por uma divisão extrema do trabalho.[9] A relação exata entre o sistema taylorista e a linha de montagem de Ford não é conhecida. De qualquer forma, ambos influenciaram fortemente o desenvolvimento da indústria ocidental. A influência de Taylor foi estimada maior a este respeito do que a de Ford.[10]

 

2.2. Projeto de Sistemas Sócio-Técnicos

Nas últimas décadas, foram propostas várias alternativas para a gestão científica de Taylor. Por exemplo, Projeto de Sistemas Sócio-Técnicos, Reengenharia de Processos de Negócios, Produção Enxuta e o conceito de Mini-Empresa. Todos esses conceitos afirmam oferecer uma abordagem mais eficiente, mais efetiva e mais humana.[11] Na nossa opinião, a abordagem holandesa de Projeto de Sistemas Sócio-Técnicos e o conceito de Mini-Empresa são as alternativas mais humanas ao taylorismo.[12] Por que razões? O objetivo do Projeto de Sistemas Sócio-Técnicos é pôr fim à extrema divisão do trabalho e à separação de atividades de controle e execução. A abordagem holandesa desenvolveu uma teoria detalhada de projeto e uma metodologia de projeto para alcançar esse objetivo. O conceito de Mini-Empresa, por sua vez, enfatiza que as pessoas têm que ficar no centro do chão de fábrica. Uma série de ferramentas e técnicas são oferecidas para realizar a participação de funcionários em todos os tipos de processos de decisão e atividades de melhoria.

Nesta seção, será discutida a abordagem holandesa de Projeto de Sistemas Sócio-Técnico.[13] A principal diferença entre um projeto taylorista e um projeto Sócio-Técnico pode ser descrita desta forma. Um projeto de fábrica taylorista pode ser caracterizado como um projeto funcional. Isso implica que os equipamentos com a mesma função ou processo similar são agrupados. Os produtos são transferidos em intervalos regulares de uma operação para a próxima. Os funcionários executam apenas um passo de fabricação simples com este equipamento. A responsabilidade dos empregados é limitada à execução do processo técnico. As decisões sobre qualidade, logística e assim por diante são tomadas por um gerente intermediário, ou seja, um nível hierárquico acima do empregado. Um Projeto de Sistemas Sócio-Técnico, no entanto, é caracterizado por um projeto relacionado ao produto. Isso significa que equipamentos com diferentes funções ou processos diferentes são agrupados para produzir um tipo ou uma família de tipos. Assim, a produção é dividida em linhas paralelas que produzem cada tipo ou uma família de tipos. Idealmente, os funcionários operam todos os equipamentos ou todos os processos na linha. Além disso, os operadores tomam decisões sobre a qualidade dos produtos e a logística da linha.

O objetivo da abordagem holandesa é desenvolver um quadro integral para a (re) formulação de organizações.[14] A palavra “integral” refere-se, neste contexto, à qualidade do trabalho (bem-estar dos funcionários), qualidade da organização (eficiência e eficácia da organização) e qualidade das relações de trabalho (relações sociais entre gerentes, funcionários e sindicatos). A abordagem holandesa é fundada na teoria dos sistemas. A organização é vista como um sistema aberto.[15] Isso significa que cada organização interage continuamente com seu ambiente. Consequentemente, o projeto de um sistema de produção depende fortemente dos requisitos do meio ambiente, por exemplo, clientes, mercado de trabalho, regulamentos legais e assim por diante.

A abordagem holandesa resultou em um conjunto coerente de princípios de projeto, regras de projeto e sequências de projeto. Os elementos-chave são a redução da complexidade e o aumento da capacidade de controle dos funcionários. A abordagem Socio-Técnica pode ser aplicada em diferentes níveis de uma organização. Devido ao fato de que este artigo está focado na estrutura das organizações industriais, essa abordagem será explicada e elaborada para um departamento de produção.

 

As figuras 1 e 2 apresentam um resumo dos princípios da abordagem holandesa.

A Figura 1 mostra a sequência do projeto:

  • Projetar primeiro a estrutura de produção (layout da fábrica) e, posteriormente, a estrutura de controle (procedimentos para controlar a produção);
  • Projetar a estrutura de produção em uma abordagem de cima para baixo (macro> meso> micro);
  • Projetar a estrutura de controle em uma abordagem ascendente (micro> meso> macro);
  • Projetar a estrutura da informação (informação necessária para controlar a produção).

 

A Figura 2 mostra a sequência da reformulação da estrutura de produção:

  • A produção é dividida em várias linhas paralelas. Toda linha produz seu próprio produto ou família de produtos (projeto a nível macro);
  • Então, cada uma das linhas paralelas é dividida em segmentos de etapas de produção relacionadas (projeto a nível meso);
  • Depois, o local de trabalho será projetado (projeto a nível micro).

A paralelização e a segmentação resultam em uma forte redução da complexidade.[16] O movimento entrecruzado dos produtos de um projeto funcional é substituído por um movimento semelhante a um fluxo em uma linha paralela. Dentro de uma linha, as operações coerentes são agrupadas em um segmento.

 

Figura 1. Sequência de projeto de acordo com a abordagem holandesa.

Figura 2. Redução da complexidade por paralelização e segmentação (após Van Ewijk-Hoevenaars (1995)).

 

A aplicação de princípios de sistemas Sócio-Técnicos leva ao nível micro (chão de fábrica) uma “tarefa completa”. Isso significa que o operador está realizando todas as ações e tomando todas as decisões necessárias para operar a linha. Esta responsabilidade inclui a configuração da máquina, medições de qualidade, pequenas reparações e atividades de manutenção, e assim por diante. No nível meso da organização, leva a “grupos de tarefas inteiras” ou “grupos de autogestão”. Esse grupo é responsável por um segmento de uma linha de produção (ou toda uma linha de produção). Esta responsabilidade inclui o planejamento e o controle logístico dentro do segmento (linha). Os membros do grupo de tarefas completas são altamente qualificados. Eles são treinados para realizar as várias atividades de fabricação.

 

2.3. Conceito de Mini-Empresa

Kiyoshi Suzaki também rejeita a abordagem taylorista tradicional. Segundo ele, esta abordagem não respeita a humanidade dos funcionários e não pode lidar com os requisitos do ambiente empresarial. Ele propõe substituir um layout funcional por uma organização relacionada ao produto e ao cliente. Suzaki salienta que o projeto de uma linha de produção deve ser orientado para o ser humano. Ele promove todo tipo de melhorias que resultam em métodos de produção mais fáceis e eficientes para os operadores. Na sua opinião, os operadores devem participar dos projetos para melhorar a linha de produção.

Suzaki promove a ideia de uma “empresa dentro de uma empresa”.[17] Ele descreve a organização como uma coleção de “mini-empresas”, que são conectadas por relacionamentos cliente-fornecedor. Toda unidade ou linha paralela é considerada como uma mini-empresa. Os funcionários que trabalham em uma unidade ou linha paralela são vistos como os proprietários. Eles definem uma missão para a mini-empresa e um programa de melhoria. Eles entregam produtos (semi-fabricados) a clientes internos ou externos. Eles recebem seus materiais de fornecedores internos ou externos. Eles relatam regularmente aos gestores (administração da empresa). Suzaki oferece muitas ferramentas para executar uma mini-empresa. O processo da mini-empresa, conforme descrito na próxima seção, é baseado em suas ideias.

 

2.4 Conclusão

A mudança das fábricas tayloristas para o Projeto de Sistemas Sócio-Técnicos e o conceito de Mini-Empresa é nada menos do que uma mudança paradigmática. A organização taylorista pode ser caracterizada com as palavras “divisão do trabalho”, “separação das atividades de controle e execução” e “hierarquia”. A nova organização deve ser rotulada com as palavras “tarefa inteira”, “participação” e “democracia”. Deve-se notar que, neste contexto, a palavra “democracia” não se refere à representação dos funcionários nos processos de tomada de decisão no nível da empresa, mas aponta a autoridade dos funcionários para coordenar suas próprias atividades de trabalho.[18]

As idéias de De Sitter e Suzaki na organização do trabalho são comparáveis e suas abordagens são complementares. Wheras De Sitter desenvolveu uma metodologia detalhada de projeto e uma metodologia de projeto para organizações, e Suzaki, por sua vez, desenvolveu um processo para ampliar as atividades de controle de uma unidade ou mini-empresa para seu ambiente e um método para introduzir melhorias contínuas. O modelo da mini-empresa expressa o método aberto dos sistemas ainda melhor do que a própria abordagem Socio-Técnica.

 

  1. Caso: Atuadores Multicamadas de Cerâmica Roermond[19]

No início de 1992, a Philips Electronics iniciou o desenvolvimento, fabricação e venda de um novo produto – atuadores multicamadas de cerâmica – na planta Roermond. O primeiro grande cliente era uma empresa japonesa que usava atuadores multicamadas como elemento ativo em impressoras jato de tinta. Na época, o mercado de impressoras a jato de tinta era muito turbulento. Além disso, a competição foi muito forte. Como consequência, o desenvolvimento e a produção de novos produtos atuadores tiveram que ser feitos em estágios sobrepostos. Uma cultura de melhoria contínua foi necessária para assegurar rendimentos mais elevados, melhor qualidade e entrega atempada.

 

3.1. Organização da unidade de negócio

A Figura 3 apresenta o organograma da Unidade de Negócio dos Atuadores Multicamadas de Cerâmica. Em 1995, a unidade de negócios contou com cerca de 175 funcionários.

 

Figura 3. Organograma da Unidade de Negócios de Atuadores Multicamadas de Cerâmica.

 

3.2. Organização do departamento de produção

O departamento de produção foi projetado de acordo com os princípios Sócio-Técnicos.[20] O processo de produção primária foi dividido em seis unidades (segmentos): fundição de folhas, serigrafia, sinterização, corte, finalização e embalagem. Cada unidade entregou um produto semi-fabricado claramente definido para a próxima unidade.

A Figura 4 apresenta o organograma do departamento de produção. O tamanho das unidades variou de 6 a 35 funcionários. Os departamentos de Reparação e Manutenção, Engenharia de Fábrica, Engenharia de Qualidade contaram com um total de 15 funcionários.

 

Figura 4. Gráfico de organização do departamento de produção

 

O envolvimento dos funcionários nos processos técnicos e organizacionais foi estruturado pelo conceito de mini-empresa proposto por Kiyoshi Suzaki.[21] Neste conceito, cada unidade é considerada uma mini-empresa com missão, clientes, fornecedores e assim por diante. O núcleo do processo da mini-empresa é o chamado 9-jump, veja a Figura 5.

 

9-jump

 

Passo 1 Nomeie a mini-empresa

Passo 2 Escreva uma declaração de missão para a mini-empresa

Passo 3 Faça uma visão geral dos funcionários e dos equipamentos da mini-empresa

Passo 4 Faça uma visão geral das relações cliente-fornecedor da mini-empresa

Passo 5 Entrevista com a gerência, os clientes (internos) e os fornecedores (internos)

Passo 6 Faça um programa de melhoria para o próximo período

Passo 7 Execute o programa de melhoria passo a passo

Passo 8 Apresentar os resultados ao gerenciamento

Passo 9 Comece o 9-jump novamente

Figura 5. Visão geral do 9-jump

 

As atividades mais importantes do 9-jump são a formulação da declaração de missão, a identificação de fornecedores e clientes, o projeto do programa de melhoria e a execução deste programa. As informações necessárias para essas atividades foram coletadas por meio da administração, dos clientes e dos fornecedores. Deve-se enfatizar que a própria mini-empresa formulou a declaração da missão e definiu as prioridades das atividades de melhoria. Os passos 1 a 6 foram realizados durante uma sessão de treinamento. No final deste programa de mestrado e melhoria da sessão foram apresentados e aprovados pela administração. Na sessão de treinamento, foram identificadas várias áreas de melhoria: qualidade, custos, entregas, segurança e meio ambiente, motivação ou moral do grupo e organização. O programa de melhoria teve que abranger todas essas áreas. O sétimo passo do 9-jump é a execução do programa de melhoria. A execução deste programa foi feita passo a passo. Cada questão foi coberta por uma equipe de aprimoramento de nível transversal e transfuncional. Geralmente, essa equipe contou com cinco operadores (um de cada turno), um líder de unidade ou gerente de fábrica, um técnico ou engenheiro e um treinador. Nas reuniões semanais ou quinzenais, a questão foi resolvida em uma abordagem sistemática (Plan-Do-Check-Action). O oitavo passo do 9-jump foi a apresentação dos resultados. A gerência visitou a mini-empresa formalmente para avaliar os resultados. Depois disso, o 9-jump foi iniciado novamente.

 

3.3. Conclusão

A Unidade de Negócio dos Atuadores Multicamadas de Cerâmica coopera estreitamente com o cliente para lidar com a dinâmica do mercado de impressoras. O departamento de produção foi modificado de acordo com princípios Sócio-Técnicos e desenvolvido com o conceito de mini-empresa. Esta configuração organizacional pareceu ser essencial para atender os desejos do cliente (flexibilidade, melhoria contínua). Além disso, a pesquisa realizada pela Universidade de Twente mostrou que o processo da mini-empresa contribuiu significativamente para a satisfação no trabalho e a confiança na gestão.[22]

 

  1. Análise filosófica

Na introdução, afirmamos que uma análise da filosofia reformacional de organizações industriais seria muito frutífera para os fantasmas dos fenómenos da desumanização e alienação, para fundamentar a ideia de uma organização “mais humana” e para explorar a estrutura normativa das organizações industriais. Essa análise será feita nesta seção com base nas considerações teóricas (organizacionais) discutidas na seção 2 e nos dados empíricos apresentados na seção 3.

Nós não pretendemos fazer uma análise estrutural exaustiva aqui. A estrutura da organização industrial acaba por ser muito complicada. Reduziremos a sua complexidade, dando apenas uma análise de primeira ordem em que se dará atenção aos seus aspectos mais importantes. Portanto, nossa análise tem um caráter bastante geral e às vezes até mesmo em forma de esboço, sem lidar com, por exemplo, os detalhes dos departamentos de produção, marketing e desenvolvimento e suas relações mútuas. No entanto, pensamos em obter uma visão melhor e mais profunda da natureza da empresa industrial.

A estrutura de cada seção é a seguinte. Primeiro, uma questão da teoria organizacional (seção 2) ou o caso empírico (seção 3) será discutida. Em segundo lugar, uma hipótese ou declaração de trabalho será formulada com base na filosofia reformacional. Terceiro, esta hipótese será elaborada e esclarecida filosoficamente e será feita plausível em relação à prática organizacional.[23]

 

4.1. Caráter multidimensional da organização industrial

Do caso: o Projeto de Sistemas Sócio-Técnicos integra as dimensões técnicas, sociais e econômicas das organizações de produção. O conceito da Mini-Empresa é bom no desenvolvimento de suas dimensões psíquicas, sociais, econômicas e morais. No entanto, ambos os modelos não fornecem uma “visão do todo”, para entender o caráter dessas dimensões e suas relações mútuas. Ambos os conceitos não operam com a distinção entre entidades (sistemas) e modalidades (dimensões ou funções), tal como é explorada na filosofia reformacional.

 

Declaração 1: A estrutura de uma organização industrial é multidimensional: cada dimensão tem sua própria qualidade irredutível e estrutura normativa subsequente que deve ser respeitada por todos os interessados, tanto dentro da empresa (gerentes e funcionários) quanto em seu meio ambiente (governo, clientes e organizações não governamentais).

 

Esclarecimento (s): Quais as dimensões que podem ser distinguidas? Na descrição do caso, descobrimos pelo menos as seguintes: física (produtos químicos que estão sendo transformados), bióticas (resíduos que poluem o ambiente natural), psíquicas (identificação dos operadores com sua unidade), poder (“formativa”) (autoridade dos funcionários nos processos da Mini-Empresa), sociológica (cooperação de operadores dentro de uma unidade), linguística (significado da informação), econômica (custos de fabricação), jurídica (regulamentos de segurança), moral (qualidade da vida profissional) e fiduciária (crescente confiança). A organização industrial se expressa pelo menos nessas dimensões. São elementos necessários da sua estrutura normativa. Nas próximas seções, será argumentado que uma abordagem dimensional não oferece uma conta completa da estrutura normativa da empresa.

Uma multidimensionalidade semelhante pode ser observada nas relações da empresa com seu ambiente.[24] Os mais proeminentes no caso parecem ser as relações econômicas com clientes e fornecedores. Além disso, existe uma relação jurídica com o governo que exige, por exemplo, certos padrões de segurança e proteção ambiental a serem observados pela empresa. Além disso, há uma relação social com a comunidade local onde a fábrica está localizada.

Essas observações sugerem, pelo menos, que a estrutura multidimensional da empresa não é um fenômeno arbitrário ou acidental. Na filosofia reformacional, pressupõe-se que essa estrutura multidimensional aponta para o caráter multidimensional ou a diversidade da realidade como tal. Ou para ser mais específico: eles sugerem e são uma expressão de uma ordem não arbitrária e significativa.[25] Essa ordem tem um caráter normativo em que cada dimensão constitui um corpo de normas ou padrões específicos. Por exemplo, as leis que detêm a dimensão econômica não podem ser reduzidas às leis jurídicas ou sociais e ao contrário.

A relevância prática dessas reflexões bastante gerais e abstratas é que a organização industrial não deve ser vista de forma neutra e instrumental. Uma abordagem instrumental, que domina grande parte da teoria e prática organizacional, vê uma planta de produção como um meio para um determinado objetivo econômico: fazer lucro para os acionistas sem ter devidamente em conta a organização da fábrica, as atividades realizadas pelos funcionários, e a significância dos produtos; ou no caso do sistema taylorista: como meio de controle científico-tecnológico do processo trabalhista. Em outras palavras: uma abordagem instrumental abre o caminho para uma visão manipuladora e reducionista (ver a expressão reveladora “nada além”) da empresa, seja economicamente (gerentes ou acionistas) ou cientificamente (engenheiros tayloristas) conduzida. A normatividade – ou em um sentido mais estreito, um tanto enganoso: a moralidade da empresa é, na melhor das hipóteses, interpretada como um extra (um luxo ou benefício nos bons tempos) ou uma compensação retrospectiva (depois de um escândalo estar sendo comunicado pela Mídia).

Considerando que a normatividade é sempre atraente para a responsabilidade humana, possibilita o alargamento e o aprofundamento das responsabilidades dos funcionários. Em contraste, a abordagem instrumental só vê uma ou duas dimensões (econômicas e / ou técnicas) para as quais as outras dimensões (como sociais, jurídicas e assim por diante) são instrumentais. Portanto, dentro deste quadro não podem expressar suas próprias qualidades. Além disso, a visão manipuladora leva a uma forma restrita de responsabilidade; limitando-a à responsabilidade funcional, sem fazer justiça à responsabilidade maior e mais profunda dos funcionários.

 

4.2 A coerência de uma organização industrial multidimensional

Do caso: A absolutização das dimensões técnicas, econômicas e de poder (“formativa”) (hierarquia) nas organizações tayloristas é a causa fundamental da desumanização e da alienação. Tal absolutização implica a ruptura da coerência dada das diferentes dimensões da realidade organizacional. Isso não pode ser feito sem que se pague o preço. Os conceitos de Projeto de Sistemas Socio-Técnicos e de Mini-Empresa como alternativas para o taylorismo tentam respeitar a co-identidade das diferentes dimensões normativas.

 

Declaração 2: As dimensões (normativas) não são independentes no sentido de serem auto-suficientes: se referem mutuamente em uma ordem de realidade significativa, coerente e integral. Elas formam uma ordem de dimensões anteriores (ou prévias) e posteriores (ou últimas). As anteriores são fundamentais para as últimas, enquanto as posteriores abrem ou aprofundam os anteriores. Todas as dimensões devem florescer (na terminologia Dooyeweerdiana: abrir ou revelar) e estimularem-se simultaneamente.

 

Declaração 3: O projeto da organização industrial (por exemplo, suas estruturas de produção, controle e informação) devem respeitar o desenvolvimento simultâneo das diferentes dimensões da normatividade. Não se deve esforçar após a maximização de certas dimensões, mas de forma dinâmica, procurar ter devidamente em conta cada uma delas.

 

Esclarecimento (s): O modelo da mini-empresa requer uma transformação integral da organização industrial tradicional. Para que essa transformação seja bem-sucedida, muitos processos paralelos de mudança devem ocorrer simultaneamente. A descrição do caso mostra isso de forma muito clara. Por esse motivo, esses tipos de processos de mudança são complicados e críticos. É nosso palpite que esses processos paralelos de mudança correspondem de alguma forma à diversidade de dimensões que discernimos na seção 4.1. Os resultados de uma mudança bem-sucedida podem ser vistos em todas as dimensões: melhoria da qualidade dos produtos (técnica), alta motivação e comprometimento dos funcionários (psicológica), boas relações entre operadores e gestão (social), lucro estável para a empresa (econômica), relacionamentos aprimorados com clientes (econômica), mais cuidado com o ambiente natural (moral) e relações crescentes de confiança (fiduciária).

Este caso torna plausível a existência de uma certa coerência entre as inovações técnicas no processo de produção, as mudanças sociais na cooperação dos funcionários e a gestão, as relações econômicas com os clientes e os fornecedores, e sem esquecer: as prescrições jurídicas dos governos nacionais e locais. Outra indicação é que as tensões entre a abordagem técnico-científica unilateral da organização taylorista com a dignidade humana dos funcionários parecem diminuir.

Como lidar com essa coerência entre as diferentes dimensões da empresa? No relato da filosofia reformacional, dois conceitos teóricos estão sendo combinados para dar uma explicação teórica: (1) o conceito de soberania da esfera; e (2) o conceito de universalidade da esfera. A palavra “esfera” na terminologia de Dooyeweerdiana corresponde ao nosso conceito de “dimensão”.[26]

 

Esfera de soberania. As esferas de soberania apontam para a singularidade de cada dimensão: econômica, social, técnica, psíquica, moral e outras dimensões, cada uma tendo uma qualidade irredutível. O conjunto de leis (ou normas) que regem cada dimensão tem uma qualidade original e única que deve ser respeitada e honrada: as normas econômicas têm uma natureza diferente das normas técnicas, as leis psíquicas não podem ser identificadas com regras linguísticas e assim por diante. No caso de organizações industriais, é de extrema importância que a realidade organizacional multidimensional não seja reduzida a dimensões técnicas (instrumentais) ou econômicas. Em um processo de redução, o caráter único das dimensões é ignorado.

Cada dimensão tem um centro ou núcleo normativo que caracteriza sua qualidade original e única. De forma superficial, mencionamos que, na filosofia reformacional, a dimensão técnica encontra sua norma central no poder formativo, a dimensão psíquica no sentimento de bem-estar, a dimensão econômica na administração dos recursos escassos, a dimensão social na interação humana, a dimensão linguística em conceitos ou significância, a dimensão jurídica na justiça, a dimensão moral no cuidado e a dimensão de fé na confiança.

 

Universalidade da esfera. Cada dimensão tem também uma grande variedade de momentos normativos que se referem à estrutura normativa de outras dimensões. Gostaríamos de dar dois exemplos.

 

Primeiro, as dimensões posteriores referem-se a dimensões anteriores. Por exemplo, a dimensão moral funciona nas estruturas anteriores. A maneira como o poder (“formativo”) está sendo usado na organização é fortemente carregada moralmente. Cada um concordará que o uso do poder para forçar o cumprimento das normas de segurança é moralmente exigido, enquanto que o uso de poder para servir o interesse próprio é moralmente censurável. A dimensão moral também retorna na dimensão social. Se comportar de maneira respeitosa em relação a um operador é visto como moralmente justo, enquanto ignorar funcionários em níveis mais baixos na organização é visto como um comportamento moralmente injusto. Finalmente, a dimensão moral remete para a dimensão econômica da empresa. As transações econômicas entre fornecedor e cliente pressupõem a manutenção de acordos, mesmo quando é para detrimento próprio. Este é um padrão moral geralmente aceito da vida comercial. Mas obrigar um fornecedor a aceitar ordens de perda – caso o fornecedor dependa fortemente do cliente – geralmente é condenado moralmente.

Nestes exemplos, percebemos que a dimensão moral remete para dimensões anteriores. Nesta referência, as normas morais são atualizadas em relação ao contexto específico, por exemplo, uso do poder, comportamento social e transações econômicas. Na linguagem da filosofia reformacional, essas referências a dimensões anteriores são denominadas retrocipações.

Em segundo lugar, as dimensões anteriores apontam para dimensões posteriores. Por exemplo, um engenheiro deve contar com as dimensões posteriores da realidade na concepção dos aspectos espaciais, cinemáticos e físicos de uma linha de produção. A maquinaria e a disposição devem atender a certos padrões de psíquicos. Para evitar o tédio, as atividades em torno e ao redor da linha devem ser suficientemente variadas. Para manter o funcionário atento, o ritmo das atividades tem que atender a uma certa posição. E para apoiar os sentimentos de propriedade, o funcionário deve participar do projeto. Um engenheiro deve moldar as dimensões espaciais, cinemáticas e físicas de uma linha de produção de tal forma que esses padrões psíquicos sejam atendidos. Expressões filosóficas, as dimensões espaciais, cinéticas e físicas devem antecipar a dimensão psíquica. Uma coisa semelhante pode ser notada em relação aos padrões sociais que uma linha de produção tem para lidar. O projeto de uma linha tem uma influência considerável no comportamento social dos operadores. Uma estrutura semelhante a um transportador torna a intercurso social e a cooperação entre os operadores difíceis. Uma estrutura semelhante a uma célula, pelo contrário, facilita fortemente os contatos sociais e a cooperação entre colegas. Estes dois exemplos mostram que os padrões espaciais, cinemáticos e físicos de uma linha de produção devem ser projetados de tal forma que os padrões psíquicos e sociais sejam honrados. Em outras palavras, as dimensões anteriores se referem a dimensões posteriores. Estes tipos de referências são denominados antecipações.

Em suma, exploramos de forma superficial dois tipos diferentes de referências. Nós vimos como as questões morais típicas se referem às dimensões anteriores de poder, sociais e econômicas. Também descobrimos como os aspectos comuns espaciais, cinemáticas e físicos de uma linha de produção antecipam-se a dimensões psíquicas e sociais da organização industrial. A interpenetração – um conceito emprestado de Niklas Luhmann, mas usado em um sentido Dooyeweerdiano (Luhmann restringe esse conceito às relações entre sistemas[27]) – de cada dimensão em todas as outras dimensões é expressa na filosofia reformacional com a noção teórica de universalidade da esfera.

 

4.3. A empresa como estrutura entrelaçada

Do caso: A unidade de negócio dos atuadores multicamadas de cerâmica consiste em três principais departamentos: marketing e vendas, desenvolvimento e produção. Como podemos caracterizar a unidade de negócios como tal, isso é como unidade ou totalidade? E como interpretamos o caráter específico dos diferentes departamentos?

 

Declaração 4: Qualquer organização é especialmente caracterizada por duas de suas dimensões. A primeira dimensão é a fundacional e a segunda dimensão é a principal. No caso de uma organização industrial, a dimensão fundacional é o poder formativo e a dimensão principal é o econômico.

 

Declaração 5: Em uma organização industrial, diferentes sub-organizações podem ser identificadas, e.g. Marketing e vendas, desenvolvimento e produção. Essas três sub-organizações têm a mesma dimensão fundacional – poder formativo -, mas uma dimensão principal diferente – econômica, técnica e técnica, respectivamente. Marketing e vendas, desenvolvimento e produção são entrelaçadas em uma enkapse[28]. Esta interconexão pode ser especificada como uma Enkapse Correlativa.

 

Esclarecimento (s): Nesta seção, a estrutura normativa de uma organização industrial como entidade é investigada. A filosofia reformacional usa a palavra “entidade” para denotar o caráter integral de instituições sociais concretas que é mais que a soma de suas dimensões modais separadas. A teoria dos sistemas usa o termo “sistema social” para indicar o caráter integral de uma instituição social concreta, por exemplo, Niklas Luhmann.

Na filosofia reformacional, a estrutura de uma coisa, fenômeno concreto ou organização humana está sendo definida com o conceito de estrutura de individualidade. Esse conceito expressa que uma coisa, fenômeno ou organização tem uma identidade típica. Essa identidade é descrita por meio de duas dimensões específicas: a dimensão fundacional e a dimensão qualificadora.[29]

A dimensão fundacional refere-se à “base da existência” da estrutura da individualidade. Uma organização empresarial é fundada na dimensão histórica ou técnica. As organizações são moldadas pelos seres humanos. Mais preciso: requer um poder formativo (organizacional) para estabelecer e manter relações sociais de maneira ordenada. Em nosso contexto, a organização industrial só é possível se recursos naturais, equipamentos e maquinário, capital, trabalho e conhecimento estiverem sendo concentrados e moldados em uma organização durável.

A dimensão qualificadora refere-se à dimensão “característica líder” ou “orientadora” de uma estrutura de individualidade. Ela forja a forma como as outras dimensões estão sendo desenvolvidas em uma relação ou organização social específica. Na organização empresarial, a principal (“qualificadora”) função é a dimensão econômica. O significado de cada organização empresarial é produzir de maneira eficiente bens ou serviços para os clientes de forma a obter retornos financeiros suficientes para continuar sua existência (incluindo a realização de seus funcionários). Todas as outras dimensões (normativas) obtêm sua cor ou forma específica sob a orientação desta importante dimensão econômica. O fato de que a dimensão econômica é a principal dimensão não deve ser entendido de forma determinista. Dá expressão ao caráter normativo típico da estrutura individualidade da empresa. Enquanto a normatividade apela à responsabilidade humana e à criatividade, ela nunca pode ser determinista em caráter. As responsabilidades sociais e ecológicas, embora sob a orientação da dimensão econômica, ainda devem ser concretizadas de maneiras muito diferentes.

A organização industrial consiste em várias sub-organizações diferentes. Neste contexto, nos restringimos aos departamentos de desenvolvimento, produção e marketing e vendas. Analogamente à empresa como tal, essas sub-organizações, por sua vez, são caracterizadas por uma estrutura de individualidade própria. Todos os três podem funcionar de forma independente e, portanto, não são necessariamente encontrados em todas as organizações industriais. Recentemente, os jornais informam que a Philips reformulou sua estratégia de negócios concentrando-se mais no desenvolvimento e na comercialização e nas vendas como principais fontes de valor agregado, enquanto que as fábricas de produção (montagem de produtos não geram valor agregado significativo) serão terceirizadas com mais frequência

Todos os três departamentos são moldados e mantidos pelos esforços humanos. Portanto, sua dimensão fundamental é o poder formativo. À medida que avançamos em as suas principais funções, aparece uma imagem um pouco mais diferenciada: o departamento de marketing e vendas é qualificado pela sua dimensão econômica, enquanto que os departamentos de desenvolvimento e produção são orientados pela sua dimensão técnica ou formativa.[30]

Se uma organização industrial é composta por esses três departamentos diferentes, ela pode ser caracterizada como um entrelaçamento enkáptico, mais especificamente: uma Enkapse Correlativa. É um entrelaçamento enkáptico, pois cumpre dois critérios de (1) uma função de liderança interna independente e (2) um princípio estrutural interno próprio.[31] O caráter correlativo desta relação enkáptica é demonstrado pelas dependências mútuas entre desenvolvimento, produção e marketing e vendas.

 

4.4. O departamento de produção: mini-empresas relacionadas

Do caso: Na Unidade de Negócio dos Atuadores Multicamadas de Cerâmica, o processo primário foi diferenciado em seis unidades ou segmentos. Cada unidade entregou um produto semimanufaturado acentuadamente especificado para a próxima unidade. As unidades foram organizadas como mini-empresas.

 

Declaração 6: As mini-empresas lidam com diferentes segmentos do processo de produção. Eles estão relacionados com o departamento de produção em uma relação de partes-todo. Suas relações mútuas devem ser compreendidas como as relações de partes-partes. As mini empresas têm as mesmas dimensões fundamentais e principais que o departamento de produção, nomeadamente as dimensões técnicas e técnicas.

 

Esclarecimento: No projeto de sistemas Sócio-Técnicos, o processo de produção primário não é mais organizado de forma funcional(ista), mas relacionado ao produto e ao cliente. A redução da complexidade é realizada por paralelização e segmentação da produção (ver figura 2). Na fábrica de Roermond, o processo primário foi dividido em seis segmentos bem definidos, cada um deles organizado como uma mini-empresa (ver fig.4). Cada mini-empresa depende das outras da cadeia. Além disso, cada mini-empresa deriva o seu motivo de ser, essa é a sua identidade, a partir da totalidade do processo de produção, que é a fabricação de atuadores. Reafirmado na terminologia da filosófica sistemática: as partes só podem ser entendidas a partir do princípio estrutural interno do todo.[32] No nosso contexto, as mini-empresas têm, portanto, a mesma função fundamental e líder do departamento de produção como um todo. Na seção 4.3, formulamos as duas funções em termos de dimensão técnica. O fato de que tanto o departamento de produção como a totalidade e as mini-empresas como seus segmentos têm as mesmas dimensões fundacionais e qualificadoras leva à conclusão de que elas se relacionam uma com a outra em uma relação partes-todo. Isso é confirmado pelo fato empírico de que as mini-empresas não podem existir de forma autônoma, isoladas do departamento de produção.

 

4.5. A mini-empresa como estrutura entrelaçada

Do caso: A estrutura de produção, a estrutura de controle e a estrutura de informações de uma mini-empresa possuem suas próprias características específicas. Além disso, essas estruturas dependem consideravelmente umas das outras. O projeto da fábrica começa com uma organização de cima para baixo da estrutura de produção, que em sua direção condiciona o projeto de baixo para cima da estrutura de controle. A estrutura de informação só pode ser organizada de forma adequada após a concepção das estruturas de produção e controle.

 

Declaração 7: Uma mini-empresa é uma estrutura entrelaçada composta por uma estrutura de produção, estrutura de controle e estrutura de informações. Por um lado, essas estruturas têm uma característica própria e são, nesse sentido, autônomas. Por outro lado, eles são fortemente dependentes uns dos outros e influenciam fortemente umas às outras. Em termos mais precisos: essas estruturas estão vinculadas a um todo abrangente que identificamos como a mini-empresa.

 

Declaração 8: O conceito de mini-empresa como um todo enkáptico revela duas características normativas. Primeiro, a abertura ou revelação da estrutura de produção (tecnicamente qualificada) pela estrutura de controle (socialmente qualificada) e pela estrutura de informações (linguisticamente qualificada). Em segundo lugar, a relação fundamental irreversível entre a estrutura de produção, estrutura de controle e estrutura de informação.

 

Esclarecimento (s): Em uma mini-empresa, existem três estruturas diferentes: estrutura de produção, estrutura de controle e estrutura de informações. Essas estruturas possuem as características de uma estrutura de individualidade.

 

Estrutura de produção. A estrutura de produção engloba a maquinaria, processos e layout. A estrutura de produção é fundada na dimensão técnica. Afinal, é o resultado de processos formativos humanos. A estrutura de produção é internamente qualificada pela dimensão técnica. O argumento mais importante é que os Atuadores Multicamadas de Cerâmica são o resultado de um processo formativo complicado no qual os produtos químicos são transformados em produtos.

 

Estrutura de controle. A estrutura de controle engloba todas as ações, procedimentos, acordos e reuniões que são necessários para controlar a estrutura de produção. O 9-jump é uma parte típica dessa estrutura. A estrutura de controle é o resultado de um processo formativo humano. Portanto, a dimensão fundacional é técnica. O controle de uma linha de produção não pode ser feito por uma pessoa, mas requer a coordenação de atividades de todos os funcionários (operadores, engenheiros, gerentes). Em outras palavras, a estrutura de controle é caracterizada pela cooperação humana. Portanto, propomos a dimensão social como sua principal função.

 

Estrutura da informação. A estrutura de informação engloba todas as informações necessárias para operar a linha de produção. Os cartões de instruções para operadores e painéis de parede com resultados de produtividade são partes típicas desta estrutura. A estrutura da informação é também o resultado de um processo formativo humano. Portanto, a dimensão fundacional é técnica. A interpretação da informação é crucial para o funcionamento da linha de produção e o funcionamento da mini-empresa. Portanto, propomos a dimensão linguística (significado simbólico) como sua função qualificadora.

 

Na mini-empresa, essas diferentes estruturas de individualidade estão entrelaçadas. Na filosofia reformacional, esta relação é conceitualizada pela noção de Enkapse ou relação enkáptica. Dooyeweerd derivou isto da ciência da biologia e transformou-a de tal forma que poderia ser aplicada às comunidades sociais e relacionamentos.[33] O critério mais importante para uma relação enkáptica de entidades sociais é que eles têm diferentes funções de liderança e diferentes “princípios estruturais internos próprios”.[34] Em um entrelaçamento de estruturas de individualidade diferentemente qualificadas, essas estruturas influenciam-se mutuamente de tal forma que sua estrutura interna mantém suas próprias características únicas.

Na nossa análise da mini-empresa, vimos que a estrutura de produção, a estrutura de controle e a estrutura de informações possuem funções de liderança diferentes. Descobrimos que essas estruturas se construíram uma na outra: a estrutura de controle pressupõe a formação da estrutura de produção. O mesmo vale para a estrutura da informação em relação à estrutura de produção e controle. Em outras palavras, as estruturas de produção, controle e informação são organizadas “hierarquicamente”: elas são irreversivelmente fundadas em cada uma das outras.[35] Esse tipo hierárquico de inter-desenvolvimento de diferentes estruturas de individualidade é discernido na filosofia reformacional como uma Enkapse Fundamental.[36]

 

Vemos três ganhos importantes desta explicação teórica. Em primeiro lugar, a análise sistemática-filosófica é útil para obter uma visão mais clara e melhor da estrutura da (mini) empresa. Esclarece a variedade e a diversidade dos processos em curso e, ao mesmo tempo, dá um modelo para lidar de forma diferenciada com a coerência e a integração.

Em segundo lugar, descobrimos que as três estruturas da mini-empresa têm uma base técnica. O caráter hierárquico da estrutura de produção-controle-informação não tem necessariamente um tipo de determinismo técnico como consequência. Pelo contrário, o projeto da estrutura de produção é uma tarefa muito responsável. Ao prestar atenção às funções objetivas psicológicas, sociais, linguísticas, estéticas, jurídicas e morais das máquinas, processos e estruturas, as estruturas de controle e informação podem ser organizadas de tal forma que a dignidade e a responsabilidade humanas sejam honradas e até aprofundadas .

Em terceiro lugar, nossa análise sistemática nos dá uma melhor visão da posição do empregado na empresa. Na terminologia da filosofia reformacional, um funcionário é por seus atos enkápticamente entrelaçado em uma organização. O tipo de interlocação envolvido é fundamental. Uma organização não pode existir sem pessoas responsáveis por isso. Ao contrário: as pessoas podem existir independentemente de uma organização determinada ou específica, mas, nas sociedades modernas e funcionalmente diferenciadas, não pode escapar da vida organizacional como tal![37] Como consequência, os funcionários não podem ser considerados como “partes intercambiáveis” da organização industrial. Pelo contrário, eles oferecem uma contribuição única em habilidades e experiência de trabalho.

 

4.6 As relações da mini-empresa com o seu ambiente

Do caso: Uma razão importante para implementar o conceito de mini-empresa reside nos requisitos de exigência do mercado. As expectativas críticas dos clientes desencadearam a empresa a olhar através das lentes de suas partes interessadas. Outra razão importante para aplicar o modelo da mini-empresa é aumentar a responsabilidade dos funcionários e, assim, contribuir para o reconhecimento da dignidade humana.

 

Declaração 9: A mini-empresa tem uma diversidade qualitativa de relacionamentos com diferentes partes interessadas em seu ambiente. Essa diversidade se baseia na multidimensionalidade da realidade (social). O caráter específico desses relacionamentos abre ou divulga as estruturas da mini-empresa.

 

Declaração 10: A relação de uma mini-empresa e seu meio ambiente (as partes interessadas) é uma relação de dependências mútuas. Em termos da filosofia reformacional: essa relação pode ser caracterizada como uma Enkapse Correlativa.

 

Esclarecimento (s): Nesta seção, restringiremos nossa análise a algumas partes interessadas da mini-empresa: clientes internos, clientes externos, acionistas, governos e meio ambiente natural.

Primeiro, uma mini-empresa está relacionada com os clientes internos. Em nosso contexto, o cliente interno é a mini-empresa que executa os próximos passos no processo de produção. Este tipo de relacionamento cliente-fornecedor é caracterizado principalmente por padrões técnicos. As mini-empresas Roermond estão focadas na transformação de materiais via produtos semi-acabados para produtos finais. Os desejos e as necessidades do cliente interno influenciam a estrutura de produção, a estrutura de controle e a estrutura de informações da mini-empresa em um grau considerável. Essa influência é formalizada, entre outros, no 9-jump. A relação entre as mini-empresas é caracterizada pela dependência mútua e influência mútua. Em resumo, a relação de uma mini-empresa com seu cliente interno é qualificada pela dimensão técnica e caracterizada por uma relação partes-partes, enquanto a relação com o departamento de produção é uma relação partes-todo (ver 4.4)

Em segundo lugar, uma mini-empresa tem uma relação específica com o cliente externo (sendo representada pelo departamento de marketing e vendas). O cumprimento ideal de suas demandas, necessidades e desejos, induziu um sistema de controle de qualidade, melhoria da qualidade e garantia de qualidade em que todas as funções objeto e sujeito da estrutura de produção, estrutura de controle e estrutura de informações estejam sendo desenvolvidas. Não apenas as dimensões econômicas devem ser abertas ou reveladas, mas também as dimensões social, linguística, jurídica, moral e de fiduciária. A relação de uma (mini-) empresa  com seus clientes é uma relação de dependência mútua e influência mútua. Em resumo, a relação de uma mini-empresa com seu cliente externo é qualificada pela dimensão econômica e caracterizada por uma Enkapse Correlativa.

Em terceiro lugar, uma mini-empresa tem uma relação específica com os acionistas (sendo representada pelo gerente da unidade de negócios). Há uma troca regular em relação à contribuição da mini empresa para a rentabilidade da unidade de negócios. Os requisitos relativos a reduções de custos e melhorias de qualidade devem ser traduzidos para a estrutura de produção, estrutura de controle e estrutura de informações da mini-empresa. Na terminologia da filosofia reformacional: as diferentes estruturas da mini-empresa são abertas ou reveladas pelos requisitos dos acionistas. A relação de uma mini-empresa com seus acionistas também é qualificada pela dimensão econômica e caracterizada por uma Enkapse Correlativa.

Em quarto lugar, uma empresa é uma entidade jurídica vinculada ao território de um determinado governo. O governo tem o poder de fazer cumprir suas leis e regulamentos. Por essa razão, a relação entre uma empresa e o governo é desigual: interdependência e influência unilateral. Dooyeweerd específica essa relação a um Enkapse Territorial.[38] Principalmente, uma mini-empresa tem a ver com segurança e regulamentos ambientais. A estrutura de produção, a estrutura de controle e a estrutura de informações da mini-empresa devem ser abertas pelos requisitos jurídicos do governo. Em outras palavras, são descritas as funções de objeto jurídico dessas estruturas. Em resumo, a relação de uma mini-empresa com o governo é qualificada pela dimensão jurídica e caracterizada por uma Enkapse Territorial.

Finalmente, a relação de uma mini-empresa com o ambiente natural. No caso de Roermond, o ambiente natural é representado pelo oficial ambiental da planta. Em uma relação de dependência mútua e influência mútua, a estrutura de produção, a estrutura de controle e a estrutura de informações da mini-empresa são abertas ou reveladas. Por exemplo, foram implementadas melhorias técnicas para reduzir a poluição (estrutura de produção), os funcionários foram treinados em responsabilidades ambientais (estrutura de controle) e a quantidade de gases de exaustão foi monitorada e publicada (estrutura de informações). A relação entre uma mini-empresa e seu ambiente natural deve ser qualificada principalmente como moralmente; especialmente, uma retrocipação à dimensão biótica é importante.

 

  1. Conclusão

Neste artigo, a fertilidade e a aplicabilidade de conceitos teóricos da filosofia reformacional, como desenvolvida por Dooyeweerd, foram investigadas. Uma reflexão da filosofia reformacional sobre conceitos organizacionais dá uma visão mais profunda das diferentes dimensões das organizações e suas relações mútuas. Além disso, o caráter das diferentes estruturas de uma organização foi analisado e as relações entre essas estruturas foram descritas.

Os resultados mais importantes de nossa análise estrutural são os seguintes:

  • A dimensão qualificadora de uma organização industrial é a econômico, e sua dimensão fundamental é a dimensão técnica ou formativa.
  • Os departamentos, como desenvolvimento, produção e marketing e vendas, estão relacionados por um tipo correlativo de relações enkápticas.
  • O departamento de produção (isto pode ser generalizado para outros departamentos) consiste em um certo número de unidades segmentadas, organizadas e autodirecionais (mini-empresas) que estão conectadas por relações de partes-todo.
  • Em todos os níveis da organização industrial (a empresa, os departamentos, as mini-empresas), podem ser discernidas três estruturas de individualidade diferentes, nomeadamente a estrutura de produção, a estrutura de controle e a estrutura de informação. Eles estão relacionados por um tipo de relações enkápticas irreversíveis.
  • A relação entre a organização industrial e as partes interessadas no seu meio ambiente é baseada no caráter multidimensional da realidade (social) e expressa pelas dependências mútuas. Estes podem ser entendidos de forma útil como formas de Enkapses Correlativas.

 

A análise estrutural dada neste artigo é de extrema importância para entender a relação entre as dimensões técnicas, sociais, econômicas e morais das organizações. Negativamente formulado: compreender a coerência entre o tecnicismo, o economismo e o organismo. Além disso, a estrutura normativa das organizações industriais – em projeto e desenvolvimento organizacional – foi explicitada. Esta análise é fundamental para o desenvolvimento da responsabilidade social das organizações.

 

 

 

[1] – R. Kanigel, The One Best Way. Frederick Winslow Taylor and the Enigma of efficiency, Londres 1997: Little, Brown and Company.

[2] – Kanigel, The One Best Way, 448

[3] – C.R. Walker and R.H. Quest, The man on the assembly line, Cambridge 1952: Harvard University Press; R. Karasek and T. Theorell, Healthy work: stress, productivity and the reconstruction of working life, New York 1979: Basic Books.

[4] – E.g. L.U. de Sitter, Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Deventer 1981: Kluwer; R.H. Hayes, S.C. Wheelwright, and K.B. Clark, Dynamic Manufacturing. Creating the Learning Organisation, New York 1988: The Free Press; K. Suzaki, The New Shop Floor Management. Empowering People for Continuous Improvement, New York 1993: The Free Press; L.U. de Sitter, Synergetisch produceren. Human Resources Mobilisation in de produktie: een inleiding in de structuurbouw, Assen 1994: Van Gorkum; and P.T. Kidd, Agile Manufacturing. Forging New Frontiers, Wokinham 1994: Addison-Wesley.

[5] – L.U. de Sitter, J.F. den Hertog, and B. Dankbaar, ‘From Complex Organisations with Simple Jobs to Simple Organisations with Complex Jobs’, Human Relations, 50 (1997) 505. Veja também  L.U. de Sitter, ‘A Socio-Technical Perspective’ in F.M. van Eijnatten, The Paradigm that Changed the Work Place, Assen 1993: Van Gorkum, 158-184.

[6] – F.W. Taylor, The Principles of Scientific Management (1911), reprinted in Scientific Management, Londres 1947: Harper  & Row, 9-10.

[7] – Taylor, Principles, 36-37.

[8] Nota do Revisor: chão de fábrica se refere à área da fábrica onde pessoas trabalham nas máquinas.

[9] – J.P. Womack, D.T. Jones, and D. Roos, Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, London 1997, Touchstone Books, 26 ff.

[10] – Kanigel, The One Best Way, 495.

[11] – O taylorismo e suas alternativas são discutidos extensivamente na próxima (segunda) dissertação de M.J. Verkerk (2003).

[12] – Os problemas mais importantes com Reengenharia de Processos de Negócios e Produção Direcionada são os seguintes. Reengenharia de Processos de Negócios critica fundamentalmente a divisão do trabalho. No entanto, não indica “como” uma nova organização do trabalho pode ser realizada. A Produção Direcionada envolveu funcionários em atividades de controle e melhoria. No entanto, não ataca fundamentalmente a base taylorista da fabricação. É justamente caracterizado como neo-taylorismo. Veja por exemplo F.M. van Eijnatten (ed.), Sociotechnisch ontwerpen, Utrecht 1996: Lemma.

[13] – A abordagem holandesa é descrita, entre outros, em De Sitter, Op weg; De Sitter, Synergetisch produceren; A.M. van Ewijk-Hoevenaars, J.C.M. van Jaarsveld, and J.F. den Hertog, Naar eenvoud in organisatie. Werken met zelfsturende eenheden, Deventer 1995: Kluwer; Van Eijnatten, Sociotechnisch ontwerpen; and De Sitter et al., ‘From complex organisations’.

[14] – As palavras “projeto” e “reformulação” referem-se principalmente aos aspectos estruturais das organizações.

[15] – A abordagem de De Sitters é influenciada pelo pensamento inicial de Luhmann. Característica para esta fase é a introdução do paradigma sistema / ambiente diferença como uma alternativa para a idéia clássica de um sistema visto como uma totalidade composta de várias partes. Veja N. Luhmann, Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in Sozialen Systemen, Frankfurt 1968: Suhrkamp, 171-179. De Sitters explicit reference to Luh-mann can be found in L.U. de Sitter, ‘A System-Theoretical Paradigm of Social Interaction. Towards a New Approach to Quantitative System Dynamics’, Annals of Systems Research 3 (1973) 110-111. Veja mais em Kuipers and Van Eijnatten in Van Eijnatten, Sociotechnisch ontwerpen, 34-57.

[16] – Luhmann mantém uma visão contrária sobre a taxa de redução da complexidade em sistemas organizados funcionais e segmentares. Ele argumenta que sistemas sociais diferenciados funcionalmente podem processar (reduzir e gerar) significativamente mais complexidade do que os diferenciados em segmentos. Veja N. Luhmann, Gesellschaftsstruktur und Semantiek. Studien zur Wissenssoziologie der modernen Gesellschaft, Band I, Frankfurt 1980: Suhrkamp, 25-29.

[17] – Suzaki, New Shop Floor Management.

[18] – Emery e Emery definem a democracia como “localizar a responsabilidade da coordenação de forma clara e firme com aqueles cujos esforços exigem coordenação”. Veja M. Emery (ed.), Participative Design for Participative Democracy, revised ed. , Centre for Continuing Education 1993: The Australian National University, 108.

[19] – Este caso foi descrito em detalhes em M.J. Verkerk, J. de Leede, and H.J van der Tas, Marktgericht productiemanagement. Van taakgroep naar mini-company, Deventer 1997: Kluwer.

[20] – Veja seção 2.2.

[21] – Suzaki, New Shop Floor Management.

[22] – J. de Leede, Innoveren van onderop. Over de bijdrage van taakgroepen aan product- en procesvernieuwing, thesis, Enschede 1997.

[23] – Dooyeweerd desenvolveu sua teoria das esferas modais em vista de exemplos cotidianos. Neste artigo, seguiremos essa breve abordagem. Dooyeweerd não trabalhou com à análise de organizações. Veja H. Dooyeweerd, A New Critique of Theoretical Thought, Vol. I, II, III, 1969, Presbyterian and Reformed Publishing Company.

[24] – Contrariamente a estas relações multidimensionais com o meio ambiente, a teoria dos sistemas os reduz a uma relação global em que o sistema (social) é constantemente ameaçado por um ambiente supercomplexo. So Niklas Luhmann, Soziale Systeme. Grundri einer allgemeinen Theorie, Frankfurt 1984: Suhrkamp,  47ff

[25] – Dooyeweerd, New Critique, I, 3-4.

[26] – Dooyeweerd, New Critique, II, 3ff., 331ff.

[27] – Veja Luhmann, Soziale Systeme, 286-345. Ele introduz o conceito de interpenetração no contexto das relações entre sistemas psíquicos (seres humanos) e sistemas sociais (e.g. organizações). A ideia é que ambos os tipos mantêm sua maneira de reprodução independente, mas podem “emprestar” e usar as complexidades uns dos outros.

[28] Nota do revisor: Dentro do pensamento de Herman Dooyeweerd, “enkapse” se refere às relações que compõem um todo significante. Ela ocorre quando uma estrutura de individualidade (isto é, uma entidade) restritivamente se liga a uma segunda estrutura, sem destruir a característica peculiar desta última.

[29] – Dooyeweerd, New Critique, III, 53-103.

[30] – Para explicar a diferença estrutural entre o departamento de desenvolvimento e produção percebemos que, em termos Dooyeweerdianos, eles têm diferentes princípios estruturais internos. De forma provisória, a diferença pode ser formulada desta forma: o desenvolvimento caracteriza-se pela inovação de novos produtos, enquanto a produção lida com a repetição dos mesmos produtos ou produtos similares.

[31] – Cf. Dooyeweerd, New Critique, III, 637

[32] – Dooyeweerd, New Critique, III, 638.

[33] – Dooyeweerd, New Critique, III, 109-127, 627-784.

[34] – Veja também a nota 29.

[35] – A relevância prática desta enkapsis fundamental mostra-se em todos os tipos de tensões e distorções nas organizações industriais que se devem a um projeto limitado da estrutura de produção. Limitado: as funções objeto do processo de produção não são abertas pelas estruturas de controle e informação mais altas. Em outras palavras, um foco errado no projeto da estrutura de produção é muito difícil de restaurar mais tarde.

[36] – Dooyeweerd, New Critique, III, 640ff.

[37] – Luhmann vê a sociedade moderna e seus sistemas sociais (dentre as quais as organizações), por essa razão, já não são compostos por seres humanos. A pessoa individual pertence de acordo com ele ao meio ambiente da sociedade. Embora isso revele um momento importante de verdade (contra o totalitarismo!), A concepção conceitual de Luhmanns leva a um desaparecimento da responsabilidade humana para a sociedade. Seus sistemas sociais operam de forma altamente autônoma por processos de autopoiese. Veja N. Luhmann, Soziale Systeme, 551-592. Cf. N. Luhmann, Einfhrung in die Systemtheorie, Darmstadt, 2003: Wissenschaftliche Buchgesellschaft, 247-287.

[38] – Dooyeweerd, New Critique, III, 661-662.

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